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干部要腦袋對著客戶,屁股對著領導
發布日期:2019/11/15 17:00:01 來源: 萬拓顧問 點擊量:
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01、眼睛盯著客戶,屁股對著老板

 深圳飛往北京的航班,頭等艙的最后一排,一位60多歲的乘客,捧著一本書在看著。三個小時后,飛機在首都機場降落。這位叫做任正非的乘客,起身,從行李架上取下行李,然后快步地融入川流不息的客流中,沒有前呼后擁,沒有迎來送往。

 經常的情形是,他到國內某地出差或度假,也不通知所在地的公司負責人,下飛機后,乘出租車直奔酒店或開會地點。乘出租車是他的習慣,偶爾讓人看見,反成了新聞。華為的高管們大抵如此。

華為一位副董事長說:“華為這樣的做法,并不代表領導層的道德覺悟有多高,這不是我們的出發點。重要的是,它體現著華為的價值觀:客戶重要,還是領導重要?這才是大是大非,關系到公司的勝敗存亡。” 

任正非更是多次發出警告:“我們上下彌漫著一種風氣,崇尚領導比崇尚客戶更厲害,管理團隊的權力太大了,從上到下,關注領導已超過關注客戶,向上級匯報的膠片如此多姿多彩,領導一出差,安排如此精細、如此費心,他們還有多少心思用在客戶身上?”

 任正非干脆更直截了當地下指令:“你們要腦袋對著客戶,屁股對著領導。不要為了迎接領導,像瘋子一樣,從上到下地忙著做膠片……不要以為領導喜歡你就升官了,這樣下去我們的戰斗力是會削弱的。”

 在2010年的一次會議上,任正非進一步指出:在華為,堅決提拔那些眼睛盯著客戶,屁股對著老板的員工;堅決淘汰那些眼睛盯著老板,屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創造者,后者是牟取個人私利的奴オ。各級干部要有境界,下屬屁股對著你,自己可能不舒服,但必須善待他們。

 華為是中國民營企業的經典樣板:貿易起家,深諳“長期做乙方”的制勝之道。乙方者,“服務至上”是其靈魂。從乙方起步的貿易型企業,在血液中就積淀著一種基因:甲方至上,客戶至上。

所以,當其轉型做產品的初期,即使是差的產品,但與優質的服務相結合時,也能夠贏得客戶(甲方)的理解與支持;而當一流的產品與一流的服務相結合時,就更能得到客戶的尊重與認同。

 華為的30年,正是秉持著“永遠的乙方”這一信條走過來的。

 02、一個被扭曲的常識:以客戶為中心

 “以客戶為中心”并非華為的獨特創造,而是普世的商業價值觀。“客戶就是上帝”的口號是西方人發明的,部西方的商業發展史從頭至尾貫穿著“客戶第一”的偉大理念。

 同樣,在300年前我國著名的同仁堂藥室就明確提出和倡導“以客戶為中心”的訓條:“炮制雖繁必不敢省人工,品味雖貴必不敢減物力。”道理很簡單:企業的目的是賺錢,不能賺錢的企業是沒有價值的。 

然而,賺誰的錢?當然是客戶的錢。誰能讓客戶自愿自覺地掏腰包,讓更多的客戶掏腰包,讓客戶長期地掏腰包,誰就有可能變得偉大。

 百年西方管理學的核心思想,繞來繞去還是離不開一個根本:如何圍繞消費者的需求,為公司定位,為管理者定位,為公司的產品定位,這是一個再簡單不過的事實了。

 對于企業來說,政府向它要稅收,員工向它要薪酬,供應商向它要貨款,只有一個傻傻的客戶為企業送錢。但客戶也不是施舍者,他有選擇權,他只向那些真誠地提供優質、價格合理的產品和服務的企業付出。所以,以客戶為中心永遠沒錯。

 因此,管理大師德魯克把企業定義為:創造顧客。

 然而,隨著證券市場的快速發展,“資本為王”的時代在過去30余年大行其道,傳統的“以客戶為中心”的企業價值觀遭到嚴重扭曲。

 以美國市場最為典型,“股東利益最大化”成為通行的價值準則。企業家天天圍著股票市場的指揮棒轉,按照證券分析家們的觀點來決定企業做什么、不做什么,結果使得企業其興也勃焉——迅速擴張,市值膨脹,三五年、10多年造就一個行業巨無霸;其敗也忽焉——幾天之間,甚至幾小時之間市值大幅縮水,皇冠落地,輝煌不再。

 中國市場同樣如此,一批批的實業家成了資本新貴,企業卻如氣球一般膨脹并爆裂。資本市場培育了大批為“資本”而瘋狂的機會型商人,而公司呢,要不短命地興盛,要不永遠在股東的短期追求中疲于喘息。

 常識在被扭曲,在變形。“以客戶為中心”曾經是普遍適用的商業常識,如今卻成為少數領先企業的孤獨的追求。

 03、“偏離客戶,誰來養我們?”

 而華為的驚人之處就在于:它從來沒有丟掉常識。

 華為的管理層認為,華為是生存在客戶價值鏈上的,華為的價值只是客戶價值鏈上的一環。誰來養我們?只有客戶。不為客戶服務,我們就會餓死。不為客戶服務,我們拿什么給員工發工資?因此,只有以客戶的價值需求為準則,華為才可以持續存活。

2001年7月,公司內刊《華為人》報上,有一篇文章題目為“為客戶服務是華為存在的理由”,任正非在審稿時,將其改成“為客戶服務是華為存在的唯一理由”他認為:華為命中注定是為客戶而存在的,除了客戶,華為沒有存在的任何理由,所以是唯一理由。

 錢鐘書說:“真理都是赤裸裸的。”華為的高管們則說:“不要把華為文化復雜化,不要把華為文化細節化。”“以客戶為中心”本來就是商業活動的本質,你讓客戶滿意了,公司才能生存,這樣一個樸素的常識為什么堅持起來這么難呢?誰堅持下來了,誰就有可能成功。

 曾經有西方公司指責華為破壞了通信產業的價值鏈。華為副董事長、輪值CEO胡厚崑的觀點是:

 他們只看到某些設備價格下降,卻忽視了基本的價值規律,就是當價格低到臨界點時,就會發生客戶需求的雪崩效應,市場需求會上千倍地被引爆和創造出來,華為的貢獻一方面是讓客戶的采購成本降下來,另一方面是讓價格變得合理化之后,全球數億人口對信息產品的潛在需求被激發了出來,整個行業都可以從中受益。

 事實上,正是華為的國際化擴張行為,華為“以客戶為中心”的價值主張,某種程度上將人類的信息化進程,從寬度和縱深度兩方面,提前了至少20-30年。

 在華為做了20年管理顧問的黃衛偉教授舉例:中國人民大學商學院的一批EMBA(高級管理人員工商管理碩士)學員去英國蘭開斯特大學交流訪問,在考察了英國工業革命的輝煌歷史后,再看今天的英國,受到很大震撼。

 學員們向英國教授提到華為,對方教授評價道:華為不過是走在世界上一些曾經輝煌過的公司走過的路上。這些公司在達到頂峰之前也是客戶導向的,也是不停奮斗的,但達到頂峰后它們開始變得故步自封,聽不進客戶的意見了,于是就衰落了。

 真理就這么簡單和直白。華為反對短期的經濟魔術,當愛立信、思科、摩托羅拉這些競爭對手都在以“財年、財季”的時點規劃公司時,華為是在“以10年為單位規劃未來”。

 如華為副董事長、輪值CEO徐直軍所說,這正是華為能夠追趕并超越對手的奧秘。如果思科不上市,愛立信不上市,一門心思盯著客戶,華為怎會是它們的對手?

 04、結語

 有人說,世界終究還是處在變化之中,的確,世間的萬事萬物都無法拒絕變化,江山永固是夢想,對企業家來說,能做到百年老店已是極大的奢望。

 于是,為了這份期待,企業領袖和管理學家們終生孜孜不倦地研究和實踐,什么“產品周期說”、商業模式、戰略管理、績效考核、團隊建設、管理創新與技術創新等。然而,萬般神通皆是術,皆有用,但“道”是根本。

 何為企業之道?以客戶為中心,這是顛撲不破的常識。所有的宗教之所以長盛不衰,都是基于對人類常識的理解。

任正非說:“我們永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶……”“為客戶服務是華為存在的唯一理由,這要發自幾萬員工的內心,落實在行動上,而不是一句口號。”“華為公司只有一個鮮明的價值主張,那就是為客戶服務……”

任正非是冒險家,沒錯。性格中缺乏冒險基因的人是做不了企業家的,企業家就是那種漂浮在茫茫大海上的撐船的舵手、曠野中的騎士。但總體上,任正非不是那種走極端的人。

 然而,在公司的價值觀方面,他的堅持與堅守近于偏執狂——“只有偏執狂才能成功”,這句話用在評價他的這一點上,再恰當不過。他不是基督徒,也不是佛教徒,但在面向客戶這方面,他用了“宗教般的虔誠”這樣的話;他無數次地用“唯一”“只能”這樣的話反復定義華為的價值主張:以客戶為中心。

 當今時代流行“拜資本教”與“拜技術教”,華為則信奉“拜上帝教”,這個上帝既非耶穌,又非釋迦牟尼,而是客戶——全球700多家電信企業以及全球60億以上人口的消費者。

 人、組織鏈條、業務流程、研發、產品、文化,都被注入了生命——面向客戶生,否則便死。在這里真實代替幻想,執行超越創造,績效高于過程,沒有什么東西、什么人能夠擺脫一個烙印:客戶需求導向。

 常識推到極致就是宗教,30年來,華為從未動搖過一貫的價值觀。當華為成為一家世界級公司時,公司領導層仍然居安思危:

 為更好地服務客戶,我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方,把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線,讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗,后方決定;怎么打仗,前方說了算。由前方指揮后方,而不是后方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心,而不是中央管控中心。

 誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策,他們的目的也只有一個,滿足客戶要求,成就客戶的理想……(本文完)


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